empresas familiares

Empresas familiares: 6 boas práticas de gestão

Muito mais do que um negócio. É assim que as empresas familiares são encaradas pelos seus proprietários. Às vezes, ela se confunde com o lar, quase uma extensão da família dos envolvidos. Prova disso é que as empresas geridas por famílias não são vendidas facilmente a estranhos, certo?

É justamente por serem tão preciosas que as empresas familiares merecem uma gestão especial. Os administradores desse tipo de negócio não podem se dar ao luxo de atuarem como amadores: devem encarar o empreendimento com profissionalismo. Só assim podem competir em pé de igualdade com as demais empresas do mercado.

O primeiro passo, portanto, é entender que, embora essa seja uma empresa familiar, ela deve ser gerida como qualquer outro tipo de negócio. Separar todas essas cargas pessoais do profissionalismo necessário para gerir um negócio deve ser uma das prioridades para conseguir os resultados esperados.

Se você quer melhorar a gestão do seu negócio familiar, veio ao lugar certo. Neste artigo, vamos passar algumas dicas práticas para que você desenvolva uma excelente gestão e conquiste um espaço ainda maior no mercado em que atua. Confira tudo o que precisa saber logo em seguida!

1. Separe conflitos pessoais de empresariais

Essa pode parecer uma dica simples, no entanto, ela deve ser um dos primeiros pontos a serem abordados em qualquer iniciativa familiar. Assim como não devemos misturar finanças pessoais com as empresariais, também não devemos deixar que assuntos particulares influenciem nas decisões da empresa.

Muitos gestores acabam cometendo o erro de pensar com o coração na hora de administrar a empresa familiar, quando deveriam agir com o cérebro. É preciso levar em conta que um empreendedor comum não perde tempo lidando com questões emocionais dentro da empresa. Você deve fazer o mesmo e se reunir com todos os familiares que participam da empresa para tirar o assunto a limpo. É preciso deixar claro que as decisões ocorrem pelo bem da empresa!

2. Atribua funções para cada membro da família

Nenhuma empresa funciona com dois chefes. A situação pode criar conflitos justamente onde não pode ter: na cadeia de comando. O resultado são entraves no processo decisório, que podem comprometer completamente o planejamento estratégico e, consequentemente, os resultados da empresa.

Bom, a empresa não pode ter dois chefes, mas certamente pode ter mais de um gerente. Então, uma boa solução para os conflitos é definir, com clareza, o papel de cada membro da família na organização. Sim, podemos atribuir funções!

Um membro que saiba lidar com o público pode ficar responsável pela prospecção de clientes, por exemplo. Já outro que prefere cuidar de questões mais burocráticas pode ficar com a parte do monitoramento. O mais importante é que essas funções estejam bem definidas.

3. Defina um pró-labore justo

Outro ponto que requer a atenção é o pró-labore. Grosso modo, esse é o “salário” de sócios de um negócio que possuem alguma função administrativa na empresa. É claro que o responsável pela gestão administrativa merece esse salário, pois está agindo como um funcionário.

A prática é importante não só para atribuir uma remuneração justa para o administrador, mas também para evitar aquela situação em que a empresa é usada como um verdadeiro caixa eletrônico — o gestor retira o dinheiro para a própria remuneração sempre que julgar necessário.

O pró-labore definido pelo seu negócio deve ser justo, e isso significa que ele precisa ser equivalente ao salário de gestores de outras empresas que têm a mesma função. É claro que é sempre importante levar em conta a realidade do negócio.

Conheça 7 estratégias para aumentar as vendas do seu posto

4. Invista na capacitação

Como vimos na introdução do nosso artigo, é preciso que os gestores das empresas familiares tratem o negócio com profissionalismo. Como fazer isso? A capacitação certamente é uma boa resposta.

Pode ser interessante que os membros da família que atuam diretamente na empresa procurem sempre a especialização. A realização de graduações é apenas o primeiro passo: é preciso manter o investimento em educação para o resto da vida.

Assim, podemos dizer que a empresa realmente conta com profissionais e gestores capacitados, prontos para enfrentarem um mercado cada vez mais competitivo. Além disso, é claro, a empresa aumenta e muito o seu padrão de qualidade.

5. Desenvolva critérios de sucessão

Um problema que assola as empresas familiares é a questão da sucessão empresarial. Muitas vezes, o gestor do negócio não estipula critérios objetivos nesse momento, o que acaba causando uma série de conflitos entre os outros sócios.

Por isso, uma boa dica para melhorar a gestão e evitar conflitos é desenvolver critérios de sucessão claros na empresa. Assim, é possível, inclusive, reforçar a motivação dos sócios e garantir uma competitividade sadia.

São muitos os critérios que podem ser adotados, como resultados conquistados, tempo de casa, entre outros. O mais importante é que cada sócio saiba exatamente o que deve fazer se pretende conquistar o seu lugar na gestão do negócio.

6. Afaste se for necessário

Para fechar as nossas dicas sobre boas práticas de gestão para empresas familiares, é muito importante deixar claro que, mesmo quando a empresa é familiar, o afastamento continua sendo uma opção.

O membro da família possui sua parte no negócio, é bem verdade, no entanto, ele não pode prejudicá-lo por não conseguir cumprir com as suas atribuições. Nesses casos, a “demissão” continua sendo uma boa e velha alternativa.

Claro, é sempre bom passar feedbacks para os membros que não estão apresentando os resultados esperados. Forneça sempre informações e mostre o caminho a ser seguido. No entanto, caso não atinjam o desempenho esperado, o afastamento é a solução.

Em resumo, embora a empresa familiar deva ser gerida como qualquer outro tipo de empresa, o fato é que ela possui, sim, suas peculiaridades. Para resolver essas questões, devemos aplicar regras claras para que os colaboradores mantenham o foco esperado, conforme vimos na questão do afastamento e da sucessão.

Gostou do nosso post? Para você, o que é mais difícil na gestão de uma empresa familiar? Deixe sua opinião nos comentários!


lubrificantes

Como tripliquei as vendas de lubrificantes em 1 ano

Ao voltar da capital para o interior em 2009, me deparei com alguns desafios e queria entender mais sobre o setor de revenda, setor que minha família atua. O posto sempre foi nosso ganha pão e passei a vida toda abastecendo carros, mas sabia pouco de lubrificantes e lava-jato. Era hora de ir a fundo e entender como criar um novo negócio rentável dentro de nossa estrutura já existente.

A troca de óleo não era o foco de nosso posto, estava feia, suja e a cada momento era um frentista que trocava o óleo, portanto, não tinha um responsável. Sobre o lava-jato já falei algumas boas práticas que utilizamos para controle e em um outro post falarei mais desse assunto.

Eu queria trazer resultados para os postos da família e em poucos dias fiz um diagnóstico de nossa fracassada venda de lubrificantes.

Foram 10 problemas básicos que tínhamos que corrigir.

1- Os frentistas não ofereciam lubrificantes e aditivos.
2- Os frentistas não tinham conhecimento de lubrificantes, sabiam que tinham óleos para 5000 e 10000 km sem entender o porquê disso.
3- O espaço destinado para a troca de óleo era suja, sem cobertura, sem espaço para os clientes ficarem acomodados enquanto aguardavam o serviço.
4- Faltavam ferramentas, o que exigiam improvisos e isso poderia danificar o bujão do cárter.
5- Pouca variedade de filtros: trabalhávamos somente com filtro de óleo.
6-Trabalhávamos com baixa margem de lucro e pouco faturamento.
7- Não havia responsável pela troca de óleo, cada hora era um frentista.
8- O horário de funcionamento dependia do movimento no posto, pois eram os frentistas quem faziam o serviço e não poderiam perder o foco principal que era a pista.
9-Constantemente o elevador apresentava defeitos por não lubrificação.
10- A iluminação era precária já que a troca de óleo era realizada ao lado da pista de abastecimento, sem cobertura.

Foquei nesses problemas para trazer melhorias a curto prazo, já que subir as vendas de combustível era uma tarefa muito árdua, principalmente sem abaixar o preço, o que conseguimos com muito sucesso após a implantação de um programa próprio de fidelidade para postos de combustíveis.

Aplicamos as melhorias com os frentistas e na troca de óleo, mas no primeiro momento não investimos muito capital, já que precisava apresentar resultados para justificar tudo isso.

Um único passo para aumentar as vendas do seu posto!

As principais mudanças foram:

1- Selecionamos um frentista que tinha perfil vendedor e que já tinha sido mecânico. Ele tinha as características necessárias e foi mais fácil treiná-lo como um técnico de lubrificantes. Tínhamos então um responsável e com isso um horário de funcionamento fixo.
2- Contratamos uma empresa especialista em lubrificantes e filtros. Abortamos a intuição e ou livros de conversões e utilização de filtros. Passamos a utilizar um software da Inforlube para auxiliar na escolha do produto e quantidade correta.
3- Realizamos diversos treinamentos com os frentistas para ensiná-los as diferenças de cada lubrificante e sua correta utilização. Eles passaram a conhecer mais sobre o produto que vendem e isso lhes deu mais confiança na abordagem na pista.
4- Metas de abertura de capô do carro e de vendas de Lubrificantes: quem não abre o capô não vai identificar qual carro precisa trocar ou completar o óleo.
5- Descontos para clientes que tinham no parabrisa etiquetas de troca de óleo em outra empresa.
6- Benefícios para frentistas que indicarem a troca de óleo através de um cartão de desconto. (Eles colocavam o código deles e entregavam o cartão para todos os abastecimentos).
7- Comissão e metas para o técnico de lubrificantes
8- Compras de ferramentas, estoque completo de filtros de óleo, ar e de combustível.
9- Reajustamos as margens a 100%, pois toda essa estrutura e treinamento tem que gerar um serviço rentável para desfocar o principal objetivo que é a pista. Teríamos que ter margem também para o pagamento de comissões.
10- Cobrimos a troca de óleo com estrutura metálica e fizemos um espaço para o cliente aguardar o serviço com comodidade.

Através dessas boas práticas começamos a criar um modelo rentável de troca de óleo, que ao passar dos anos nos fez investir cada vez mais, já que o retorno era muito lucrativo. Em 1 ano saímos de R$7.000,00 de faturamento para mais de R$20.000,00. Enquanto tínhamos margem de 60% passamos a 100%, trazendo maior rentabilidade ao negócio.

Ficou a lição de que o treinamento é essencial para todos os frentistas e técnicos de lubrificação. Quando nossos funcionários conhecem o produto eles têm confiança para oferecer e discutir a melhor aplicação com o clientes. O resultado disso aparece em curtíssimo prazo, principalmente após um bom plano de comissionamento.


43 anos de petrobras

43 anos como revendedor Petrobras e nem um tchau

Meu avô iniciou um Posto Petrobras em Santa Maria de Itabira, MG, no ano de 1973. Uma cidade pequena e que tinha no comércio a principal economia da cidade, às margens da estrada que cortava o município. O Posto Pires, de meu avô, se localizava nessa via e esse comércio foi a base de sustento para os filhos e o pilar de novos negócios para a terceira geração da família. A cidade se construiu ao redor desse próspero posto, local central do pequeno vilarejo que hoje tem 10.000 habitantes.

Durante 43 anos fomos fiéis à Petrobras, compramos 100% da distribuidora durante todo o tempo e fomos excelentes clientes, nunca atrasamos um pagamento. Fizemos a nossa obrigação e mesmo assim nunca tivemos moleza, nosso prazo de pagamento era de 1 dia.

Em 1997 fizemos a última renovação de contrato, mas tivemos um gravíssimo erro: aceitamos os tanques da distribuidora em comodato. Isso não se faz, nunca aceite em comodato algo que fica embaixo da terra, pois na hora de reincidir ou renovar o contrato, não terá moleza.

Nosso contrato terminou em 2001 e desde então decidimos não assinar outra renovação, continuamos comprando na Petrobras e mantínhamos a marca por uma questão de credibilidade e por acreditar que o fato de não ter o investimento da companhia nos daria melhores condições comerciais, além de poder sair a qualquer tempo.

Por volta do ano 2000 começou um período de desgaste com a distribuidora, entravam e saiam gerentes regionais com frequência, cada um fazia uma promessa e ou dizia que o prometido na gestão anterior não fazia parte da política da Petrobras.

Pedimos que a distribuidora revitalizasse a imagem do posto que estava desgastada, padrão antigo, sem apelo ao consumidor e recebíamos sempre a mesma resposta: deveríamos assinar um novo contrato. Mas a imagem na testeira do posto era da distribuidora, portanto, era ela quem devia zelar pela sua imagem, pelo seu nome, mas não… ela queria um novo contrato, entendia que a imagem era mais importante para o posto do que para ela e colocava isso como uma condicionante.

Em 2014 resolvemos sair da Petrobras, terminar um contrato de 41 anos, mas aí começou uma outra luta. Queríamos sair e nos tornar bandeira branca, ou mudar de distribuidora, mas como não éramos proprietários dos tanques, a Petrobras não aceitava isso. Nossa proposta era: comprar os tanques e ou então que, em nome das quatro décadas de fidelidade e parceria, que ela nos doasse os tanques.

A resposta da Petrobras era que retirássemos os tanques e que levássemos a um depósito dela. Foi uma situação desagradável, um erro que cometemos em aceitar um contrato em comodato no passado e que nos obrigou a aceitar qualquer decisão da distribuidora em questão, no presente.

Esse posto que no passado estava em um local estratégico,  já não valia a pena ter grandes investimentos, não valia a pena uma grande reforma com troca de tanques e linhas. Construímos um novo posto a 500m de distância desse e já tínhamos implantado em todos nossos postos um programa de fidelidade exclusivo para postos de combustíveis, com isso, criamos benefícios para nossos clientes do programa de fidelidade abastecerem apenas nesse novo posto.

Esvaziamos nosso posto Petrobras, era um mal necessário, e levamos todo o movimento para o posto novo, bandeirado pela Ale, e que tinha melhores condições comerciais.

Em 2016 decidimos fechar nosso posto Petrobras, após 43 anos, um posto que foi referência na região e que vendeu mais de 60 milhões de litros ao longo desse período. Enviamos uma carta de rescisão de contrato. Hoje, quase 2 anos depois ainda aguardamos um retorno, que fosse um simples “Ok, confirmado” ou “Obrigado”, mas não recebemos absolutamente nenhum retorno, descaso total.

Restou a certeza de que éramos um simples número na distribuidora , um CNPJ que comprou e parou de comprar, na verdade não éramos nada. Que a Petrobras e outras distribuidoras mudem essa prática, que valorizem seus revendedores, que levem em conta os anos de parceria, fidelidade, compromissos honrados, pois o receio de virar bandeira branca, não existe mais.

Descubra 4 vantagens de um programa de fidelidade próprio.


valores a vacuo

Transporte de valores a vácuo: uma opção contra criminalidade

Todo revendedor tem muito receio, medo e cuidado em relação ao envio de valores para o cofre do posto. O posto de combustível  é um estabelecimento muito visado por bandidos, pelo alto valor em dinheiro que possui. Há aproximadamente 10 anos contratamos para nossos postos uma empresa especializada em envio de valores via tubo de PVC, no modelo pneumático, popularmente conhecido como transporte de valores a vácuo, reduzindo assim o acúmulo de grandes quantias em dinheiro na pista.

Neste modelo, o frentista insere o dinheiro dentro de uma cápsula, que é colocada em tubo PVC. Aciona um botão e um motor que se encontra do outro lado do tubo, normalmente próximo ou dentro do cofre, é acionado. A velocidade que a cápsula percorre dentro do tubo chega 10 m/s, uma operação rápida e segura.

As cápsulas ficam armazenadas no fim de curso. A tesouraria do posto abre a cápsula, recolhe os valores e as deixa disponível para ser utilizada novamente.

Atualmente, há um novo modelo disponível, o cofre inteligente, em que o frentista deposita os valores e recebe um recibo com o valor depositado. É seguro, prático, mas ainda muito oneroso para o revendedor.

E mesmo com os altos investimentos em segurança, infelizmente nós revendedores ainda ficamos expostos à criminalidade. Por isso, além dessas boas práticas para transporte ou armazenamento de valores, nós revendedores em conjunto com a Polícia Militar, implantamos uma medida simples: todos os postos de Itabira, interior de MG, têm um aviso em formato de topo de bomba ou adesivo, solicitando o desembarque e retirada do capacete pelos motociclistas. Com essa medida, reduzimos em 92% o número de assaltos nos postos.

Tudo que você precisa saber sobre Fidelizar Clientes gratuitamente e em um só lugar


manipulação de preços

Quais as saídas para as acusações de manipulação de preços?

A revenda brasileira deveria receber um prêmio por sua teimosia. Convive diariamente com uma burocracia absurda, legislações confusas, concorrência desleal, fornecedores agressivos, criminalidade crescente, baixa produtividade de seus colaboradores, margens apertadas, custos crescentes, entre outros problemas. Mas o maior de todos os perigos é ainda ser considerado como vilão de toda esta cadeia, acusado de manipulação de preços.

Pelo contato direto com o consumidor, o revendedor é na maioria das vezes, considerado culpado por todos os aumentos nos preços dos combustíveis. E como trabalha com poucos produtos, cujos preços estão obrigatoriamente destacados em faixas e placas, é inevitável que haja uma semelhança de valores em uma mesma praça.

Isso não significa que não existam problemas reais no setor. Muitos postos realmente estão cometendo crimes contra o consumidor, seja combinando preços, seja adulterando produtos ou comprando carga roubada, mas a grande maioria somente está tentando sobreviver com margens apertadas e enxugando seus custos.

Acontece que não há muito o que fazer. Como o custo da matéria-prima tem pouca variação entre distribuidoras, e a produtividade da mão-de-obra também é semelhante, não sobram muitos custos para cortar e se diferenciar de seus concorrentes.

Restam poucas saídas para a revenda. Uma delas é destacar os custos dos combustíveis, mostrando a composição de preços de mercadorias, margens de distribuidora e posto e impostos, que normalmente são a maior parte. Outra opção é trabalhar com ferramentas que busquem fidelizar seus clientes, como forma de identificá-los, comunicando diretamente com eles e recompensando-os pela lealdade, para uma relação mais próxima.

Guia completo de criação de metas em postos


Petrobras

Nova política de preços da Petrobras: 5 Reflexos negativos para o revendedor

Desde que teve início a nova política de preços pela Petrobras, com alterações diárias de preços dos combustíveis, a revenda vem sofrendo para se adequar. Neste post apresento os  5 principais reflexos negativos que observo desde então.

1- Compra do combustível

O principal reflexo negativo foi a relação comercial com o assessor da distribuidora. Perdemos o poder de negociação e não conseguimos mais um parâmetro de preços. A oscilação de preços deixa a distribuidora com maior margem, já que não adianta brigar hoje por uma melhor condição comercial se amanhã os preços irão mudar novamente. Uma dica: se você tem uma rede de postos,  é interessante que tenha pelo menos um posto Bandeira Branca. O mercado spot é mais dinâmico na apresentação dos custos do combustível, já que o  revendedor pode optar de qual distribuidora comprar.

2- Transporte de combustível

Terceirizo o transporte de combustível e antes dessa nova política da Petrobras fazia a ordem de compra no dia anterior. Hoje observo diariamente às 9h da manhã a atualização no site da Petrobras que apresenta os valores do combustível para o dia seguinte. Diante dos custos do combustível para o dia posterior eu decido se compro ou não o combustível hoje. Se o preço subir amanhã e eu tenha espaço no tanque eu posso comprar mais quantidade, mas caso haja queda nos preços de amanhã e meu estoque seja suficiente eu abdico de comprar e aguardar o dia seguinte.

Enfim, as empresas de transporte de combustível que antes tinham maior produtividade nas entregas, com mais viagens diárias, hoje ficam com caminhões parados aguardando a emissão ou não da Nota Fiscal do produto para seguir a viagem.

3- Repasse de custos para os correntistas

Os correntistas do posto de combustível são uma importante renda e geram um volume de faturamento mensal ao posto. Com essa nova política de preços fica difícil ter um repasse justo e rápido para os mensalistas, já que é feito normalmente uma negociação com descontos sobre determinado valor e um prazo a pagar. No comércio não conseguimos aplicar na prática uma atualização de preços tão rápida.

4-  Mudança na placa de preços

A alteração de preços diária na placa é outro empecilho. Nosso cliente acompanha os valores sempre que passam em frente ao posto. Qualquer mínima alteração é um motivo para alguns clientes mudarem o seu posto favorito e muitas vezes o revendedor vizinho não trabalha com tanta agilidade na alteração dos preços de venda. Essa omissão de repasse de custos está acabando com a margem de lucro da revenda pois, ao invés de alterar na placa de preços o revendedor fica torcendo por uma queda nos custos do dia seguinte e sempre aguardando um aumento grande para o repasse.

5- Fluxo de caixa

As margens caíram, o revendedor não consegue repassar os custos, mas o fluxo de caixa necessita de maior capital de giro. Com o aumento do custo do litro do combustível o valor desembolsado pelo motorista facilmente passa de R$200,00 em um abastecimento e a opção do cartão de crédito é cada vez mais utilizada. Com isso o revendedor às vezes antecipa o cartão de crédito além de mais capital de giro para conseguir honrar suas compras no curtíssimo prazo e o recebimento ao longo de 30 dias.

Atualmente para o setor de revenda, os postos bandeira branca se tornaram uma opção menos onerosa e com mais chances de rentabilidade para o revendedor, pois o possibilita comprar combustíveis por preços mais baixos, o que aumenta a competitividade do estabelecimento; já para o consumidor brasileiro que tem um mercado de combustíveis com preços elevados, qualquer economia na bomba tem grande importância. E o posto independente está se tornando cada vez mais uma decisão do consumidor.

Guia completo de criação de metas em postos


contribuição sindical

O aumento do ICMS em MG foi um choque para os revendedores

2018 começou difícil para nosso setor de revenda em Minas: aumento de R$ 0,16 em média no litro da gasolina e R$ 0,10 no de etanol. O aumento da alíquota de tais produtos foi de 2% em cada, passando a gasolina para 33% e Etanol para 16%. Um absurdo isso, uma das maiores alíquotas de ICMS do país.

Fiquei apreensivo com esse aumento, pois ao subir o preço na bomba teria uma reação imediata do consumidor, que já sentiu no bolso o preço do combustível subir quase 30% desde que a Petrobrás iniciou a nova política de preços. Enfim, fizemos o reajuste e aí veio a confusão. As redes sociais não perdoaram, o posto virou o vilão e não o governo, os clientes se organizaram em grupos de whatsapp e ameaçam os postos com carreatas abastecendo R$0,50 e exigindo o cupom fiscal, só para tumultuar o ambiente. O revendedor virou o bandido, é acusado de cartel, de ter lucros astronômicos, de ser o dono da cidade.

Esse mesmo revendedor já foi dono de um negócio próspero no passado, e venceu apesar de todas as dificuldades e regulações do setor. Hoje o cenário mudou, é comum receber ligações de diversos revendedores oferecendo o seu negócio para locação, arrendamento ou venda. E falo isso de redes com mais de 70 anos, que já estão na terceira geração. Vivemos um cenário de incertezas, margens baixas, dúvidas sobre a entrada de carros elétricos, relação desgastante com as distribuidoras, enfim, está complicada a vida do revendedor.

A nova política de comercialização imposta pela Petrobrás ajudou no desgaste do revendedor com o motorista, e o aumento de preços já não é notícia. Diariamente sempre às 9h a Petrobrás reajusta os valores, e mudar isso na bomba todos os dias é impraticável, no comércio não funciona assim, o cliente não aceita isso. Com tal política o revendedor acaba engolindo margens baixas, pois os correntistas não aceitam renegociar diariamente seus custos,  a distribuidora está com larga vantagem agora pois o parâmetro de precificação já não existe mais. O único parâmetro são as distribuidoras de postos bandeiras brancas, o revendedor que possui uma rede de postos precisa mais do que nunca ter pelo menos um posto sem bandeira para criar um parâmetro com seus custos de postos bandeirados.  De nada adianta cobrar do assessor um reajuste de preços se amanha irá mudar novamente.

É triste o cenário atual da revenda, cresce a inadimplência, os contratos com as distribuidoras já não conseguem ser honrados e com isso ela trata o revendedor como uma marionete, impõe preços e condições abusivas. Espero que 2018 seja diferente e a revenda consiga resgatar a rentabilidade nesse negócio.

Guia completo de criação de metas em postos


arrendar um posto de combustível

Direitos do frentista: conheça-os!

A sua equipe tem tudo para ser o principal diferencial do seu posto de combustíveis. Engajar seus funcionários pode ser o primeiro passo para ver crescer a sua produtividade. Uma forma de começar a construir esse relacionamento é estabelecer boas práticas, por exemplo, com o devido pagamento dos direitos do frentista e a utilização de técnicas de incentivo, como o recebimento de comissão, para torná-lo um melhor vendedor do produto e da marca.

Com a remuneração sendo feita corretamente, há espaço para o crescimento de uma relação de confiança com os gestores. Veja, a seguir, como fazer esse pagamento da maneira mais correta, especialmente as comissões.

Comissão

Uma boa política de gestão da mão de obra de seu posto passa, necessariamente, pelo pagamento de comissão. Estabelecer premiações pelas metas atingidas é uma maneira segura de evitar que as pessoas se acomodem e deixem de pensar em novas e criativas maneiras de conquistar os clientes.

De forma geral, os postos trabalham com dois modelos de premiação: o fixo e o variável. O fixo, normalmente, é um valor a ser pago a toda a equipe ou a um grupo pelo atingimento de uma determinada meta, que costuma ser anual. Isto é, a meta funciona como gatilho: se for alcançada, todos os funcionários de uma determinada equipe ou até toda a empresa vão receber o valor estabelecido.

Esse é, mais ou menos, o mesmo modelo que orienta o programa de participação de resultados de algumas empresas. Ele tem como vantagem estabelecer metas mais coletivas e, por isso mesmo, reforça o sentimento de equipe. Além disso, facilita a gestão do pagamento, que só vai acontecer uma vez por ano e será igual para todos.

Outra opção é a remuneração variável. Nesse modelo, o gestor do posto define uma cesta de produtos, normalmente aqueles que, pelo preço ou por precisar de divulgação, ainda não têm tanta saída. A ideia é que, cada vez que “vendam” um desses produtos, os frentistas recebam uma porcentagem do valor.

Nesse caso, o pagamento da comissão pode ser mensal ou semanal, depende da gestão do caixa, e o reforço acaba sendo mais no resultado individual, estabelecendo uma saudável concorrência entre os frentistas.

Há empresas que usam modelos híbridos, que combinam metas pessoais e coletivas, buscando o equilíbrio entre o incentivo ao trabalho em equipe, sem, no entanto, deixar de reconhecer a performance individual.

Piso salarial

Em relação aos pagamentos obrigatórios, tudo tem de começar pelo piso, isto é, o valor mínimo que você deve pagar a um frentista para exercer essa função. É a partir dessa referência que você vai definir o salário-base, seu ponto de partida para calcular os outros benefícios. Os pisos são regulados em função dos acordos feitos pelos sindicatos de cada estado.

Para conhecer o piso do seu estado, veja qual é o sindicato que congrega os frentistas na sua região e verifique se as tabelas estão disponíveis no site ou se podem ser obtidas via e-mail.

Uma característica que não tem a ver com salário, mas que vale a pena citar, é que, em alguns estados, os acordos coletivos negociados entre os sindicatos e os empregadores estipulam que o prazo máximo de contrato de experiência seja de 60 dias. Por isso, nesses lugares, são considerados irregulares os contratos que seguem o padrão de mercado de experiência de 90 dias. Verifique se é o caso do seu estado.

Adicionais

Os adicionais são complementos à remuneração do frentista pagos em determinadas ocasiões. Eles também são obrigatórios e devem ser levados em consideração na hora de calcular o salário dos seus funcionários.

Dupla função

Se o seu objetivo é ter, como na maioria dos postos, funcionários acumulando, de forma permanente, os papéis de frentista e de caixa, é importante saber que, como no caso do contrato de experiência, há acordos coletivos que preveem um pagamento de 20% do salário-base para quem trabalha dessa forma. Novamente, verifique no sindicato se esse é o caso do estado onde você mora.

Adicional noturno

Funcionários que trabalham das 22h até às 5h da manhã, devem receber um adicional de 25% nas horas trabalhadas. A maioria dos postos tem praticado pagar o mesmo salário para frentistas que trabalham de dia e os que trabalham de noite. A diferença em favor desses últimos é justamente o adicional noturno.

Ebook Gratuito: Segurança e Excelência na gestão de postos de combustíveis

Insalubridade e periculosidade

A insalubridade e a periculosidade são dois adicionais que o frentista pode receber por seu trabalho.

Em primeiro lugar, vamos esclarecer os conceitos. Insalubre é a atividade que coloca a saúde do trabalhador em risco devido à exposição a fatores químicos, físicos ou biológicos. No caso de postos, há contato com combustíveis, além de óleos e lubrificantes. Os produtos de limpeza usados para lavar carros também podem ser considerados insalubres.

A periculosidade, por outro lado, se caracteriza por colocar em risco a integridade física ou mesmo a vida do empregado. Se aplicarmos à rotina dos postos, pode-se dizer que o risco de explosão é o maior deles. Mais recentemente, começou a se falar na rotina de assalto à mão armada também como um fator de periculosidade.

Segundo o Tribunal Superior do Trabalho (TST), todo empregado que opera bombas de combustíveis faz jus a adicional de periculosidade, assim como aposentadoria especial após 25 anos de serviço.

O adicional de periculosidade é sempre calculado sobre o salário-base da categoria dos frentistas, com a alíquota fixa de 30%. Já o cálculo da insalubridade, leva em conta o valor do salário mínimo e pode variar de acordo com o nível de exposição em taxas de 10%, 20%, 30% ou 40%.

Há um entendimento de que o fornecimento e o uso de equipamentos de proteção adequados podem eliminar a insalubridade e, portanto, o direito de recebê-la. A periculosidade, porém, não pode ser anulada por nenhum tipo de equipamento ou prática.

Benefícios obrigatórios

Os benefícios não são pagos necessariamente em dinheiro. No caso dos benefícios obrigatórios, trata-se de vantagens que a empresa dá a seus funcionários em cumprimento aos acordos coletivos firmados com os sindicatos da categoria ou por determinação da legislação trabalhista, como o auxílio-refeição, a cesta básica e o seguro de vida em grupo.

Auxílio-refeição

O pagamento de auxílio refeição vaia de acordo com o estado e também é definido em convenção coletiva junto aos sindicatos.

Cesta básica

Outro benefício obrigatório é a cesta básica. Nesse caso, é determinado que os empregados recebam todos os meses um kit contendo, pelo menos, quinze produtos, em um total que seja igual ou superior a 27 quilos de alimentos.

Seguro de vida

As empresas devem fazer para seus empregados seguros de vida em grupo, prevendo remuneração em caso de morte natural, acidental ou invalidez total permanente por acidente, além de auxílio-funeral.

O valor mínimo das restituições depende dos termos fixados no acordo coletivo da categoria e deve ser consultada antes de fechar o contrato do seguro.

Com essas dicas, fica mais fácil respeitar, sem falhas, os direitos do frentista recomendados pela legislação. Mas esse é somente um dos temas que o gestor de posto de combustíveis precisa levar em conta.

Para ter acesso a mais conteúdos, siga a nossa página no Facebook e fique por dentro!


Retrospectiva 2017: os 5 conteúdos mais acessados no Blog ClubPetro

2018 mal começou e já preparamos a primeiro post do ano! É uma retrospectiva do que foi produzido de melhor no Blog do ClubPetro em 2017 (e temos a promessa de que produziremos conteúdos ainda melhores nesse novo ano).

Selecionamos os 5 conteúdos mais acessados pelos revendedores em 2017 e esperamos que você esteja pronto para superar todos os desafios de 2018.

Os TOP5 são:

1.  Tabela de Calibragem

Criamos uma tabela de calibragem para você colocar em seu posto e  ajudar o cliente na calibragem correta dos pneus.

2.  Como a nova política de preços da Petrobras pode fechar diversas distribuidoras?

Ultimamente, os jornais e a TV têm reportado frequentes variações nos valores dos combustíveis fornecidos pela Petrobras às distribuidoras brasileiras. De fato, os consumidores têm visto mais aumentos do que quedas — alguns deles anunciados poucos dias após o anterior.

3. Lucro real ou lucro presumido?

Se você deseja saber quais as diferenças existentes entre esses dois modelos de tributação e descobrir qual é o mais vantajoso para o negócio, não deixe de ler artigo.

4. Tendências para postos de combustível: 7 novidades e tecnologias

Novas tendências para postos de combustíveis estão maximizando o potencial desse tipo de negócio. Em localizações privilegiadas e com um grande volume de clientes ao longo do dia, os postos podem ser muito mais que a função que os nomeia.

5. Por que os postos de bandeira branca estão ganhando a confiança do consumidor?

De acordo com dados da Agência Nacional de Petróleo  (ANP), nos dois últimos anos o número de postos independentes, conhecidos como postos de bandeira branca, saltou de 16.171 para 17.134. Com isso, conforme a agência, eles passaram a ocupar 41,1% do mercado nacional de combustíveis, contra 39,8% do ano anterior.

Esperamos que cada um amplie seu conhecimento e o mantenha mais capacitado para encarar seus desafios de crescimento.

Tudo que você precisa saber sobre Fidelizar Clientes gratuitamente e em um só lugar